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« En Afrique, nous privilégions le transfert de compétences » Version imprimable
17-06-2011

Interview d’Elie Zoghaib, ingénieur d’affaires chez Capital Banking Solutions

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Augustine Ouedraogo, actuelle Managing Director de Sonapost et Ian Radcliffe, Programme Director.

Déjà présent au Burkina Faso via sa solution de « télécompensation » électronique CIC (Capital Image Chèque) qui représente 78 % du marché de l’Afrique de l’Ouest, la Solution Orion de CBS vient d’être choisie pour fournir un Core Banking System à Sonapost, l’établissement postal du Burkina Faso. Le projet est financé par la Fondation Bill & Melinda Gates pour un montant global de 2,1 millions de dollars, dont 1,6 million destinés au système IT et au marketing, selon WSBI (World Savings Banks Institute – Institut mondial des caisses d’epargne). Elie Zoghaib, ingénieur d’affaires chez Capital Banking Solutions, nous détaille la nature des prestations ainsi que les raisons du choix portées sur son entreprise.

 

Les Afriques : En quoi consiste la solution fournie à Sonapost ?

Elie Zoghaib : Nous fournissons à Sonapost un SI capable de répondre à tous ses besoins bancaires pour anticiper l’évolution des statuts de l’institution postale en établissement financier. Ce changement induit d’importants changements fonctionnels. L’outil devra être à la fois fonctionnel et flexible pour s’adapter à la réalité locale. Il s’agit de pouvoir gérer les problématiques des agences déplacées, non connectées, tout en assurant la mise en œuvre d’applications purement bancaires. Le projet a déjà démarré, nos équipes ont déjà commencé à faire le paramétrage et à fournir la formation. L’équipe de pilotage est composée, à la fois d’équipes de CBS, de Sonapost et de WSBI.

« Nous fournissons à Sonapost un SI capable de répondre à tous ses besoins bancaires pour anticiper l’évolution des statuts de l’institution postale en établissement financier. Ce changement induit d’importants changements fonctionnels. »

Il s’agit du progiciel de système intégré Capital Global Banking (CGB) plus connu sous le nom d’Orion. Nous avons une solide expérience en Afrique avec des solutions très flexibles et pérennes. La banque évolue très vite, il est important de pouvoir assurer une solution évolutive qui tienne compte de l’environnement réglementaire local.

 

LA : Comment fonctionnaient les SI bancaires de Sonapost ?

EZ : Il y avait une superposition de deux systèmes qui tournaient en parallèle pour le traitement des opérations et un troisième pour la gestion de la comptabilité. Le système était devenu obsolète. La maintenance n’était plus assurée depuis un certain temps. Il fallait même s’assurer que l’éditeur de cette ancienne solution existe encore. Cela posait un réel problème pour la consolidation des opérations. Il était alors important pour Sonapost de procéder à la refonte de son système et de passer à un système moderne. D’ailleurs, le cahier des charges prévoit la possibilité de fournir des outils adaptés pour faire du mobile banking et à moindre coût pour les populations déplacées.

Sonapost compte aujourd’hui 400 000 clients. L’établissement prévoit de doubler le nombre de comptes. De notre côté, nous n’avons pas de limites quant au nombre de comptes possibles à gérer.

 

LA : Est-ce que Sonapost présente quelques spécificités ?

EZ : Il y a certaines spécificités liées à leur métier et au contexte local, ce qui nécessite la mise en place de certains interfaçages. Même si l’ouverture d’un bureau n’est pas économiquement viable, dans sa mission de service public, Sonapost est tenue à remplir son cahier des charges. Pour ce faire, Sonapost travaille à renforcer ses partenariats avec les institutions locales comme les mairies, les associations, les ONG, les collectivités locales, les écoles, etc. Les institutions soutiendront Sonapost en fournissant l’accès au financement à de nouveaux clients et aux populations défavorisées. Il existe aussi d’autres formes d’accès pour palier à l’absence des institutions locales. Sonapost a prévu d’installer dans les villages ruraux des kiosques sur les places de marché, où les personnes peuvent ouvrir un compte bancaire ou déposer leur argent. Garder l’argent dans le kiosque après une journée de travail et jusqu’au lendemain implique une augmentation des risques. Afin de réduire les coûts de sécurité, l’argent peut être retiré par le représentant de la branche postale à la fin de chaque journée et porté à la poste la plus proche. Il y a aussi, pour les petits villages ou les ménages isolés en zones rurales très reculées, la possibilité d’accéder aux services financiers via le réseau existant de « courrier cyclistes ». Il s’agit de cyclistes ou motocyclistes qui transportent traditionnellement le courrier et fournissent des services de porte-à-porte. Le projet prévoit de s’appuyer sur ce réseau pour collecter les épargnes d’un village et les amener à la succursale Sonapost la plus proche. Autre problème rencontré : même en déployant une nouvelle application bancaire centrale, toute amélioration de la productivité des bureaux de poste sera absorbée par la hausse des transactions qui accompagnera la relance des services de Sonapost s’ils ont démontré leur utilité. Ceci permettra d’éviter aux bureaux de poste de supporter une augmentation significative des clients actifs (le seul maintien de la base client active actuelle équivaudrait à effectuer une transaction toutes les minutes uniquement pour gérer les deux cycles d’encaissement/décaissement désormais typiques de l’épargne via M-pesa au Kenya). Sonapost c’est aujourd’hui 863 collaborateurs, soit au total 500 utilisateurs du nouveau SI au démarrage, 300 utilisateurs simultanés, 85 bureaux postaux et 400 000 comptes d’épargne, avec un objectif à court terme de 2 millions de comptes. Le choix de notre solution résulte également en notre capacité à tenir en compte ses spécificités locales.

 

LA : Plus globalement, en tant qu’acteur majeur en Afrique, comment voyez-vous l’évolution des SI bancaires en Afrique ?

EZ : Durant ces quinze dernières années, les besoins ont beaucoup évolué. Au début, il n y avait pas de progiciels intégrés en tant que tel. Il y a avait plusieurs modules qui pouvaient être interfacés sur un système central donné. Aujourd’hui, la révolution technologique introduite par Internet a permis aux progiciels de s’adapter aux nouvelles exigences exprimées par le marché bancaire dans les domaines fonctionnels tels que la « télécompensation » amenée par les banques centrales, mais aussi dans le domaine réglementaire.

 

LA : Comment apparaissent les nouveaux besoins ?

EZ : Le monde bancaire africain est un petit microcosme où tout le monde se connait. Les gens regardent ce qui se passe chez le voisin. Cela favorise la propagation, par effet de mode, de certains outils. C’est le cas, entre autres, de l’implémentation d’un module de CRM pour fidéliser et segmenter sa clientèle. Si une banque l’adopte, il y a de fortes chances que d’autres suivent. Mais cela suppose qu’elles aient évalué l’impact de cet outil sur le business. C’est du benchmark. Il ne faut pas non plus négliger l’évolution de toutes les nouvelles technologies.

 

LA : Quelle est votre approche stratégique dans l’implémentation des solutions ?

EZ : Nous insistons beaucoup sur la formation et le transfert des compétences techniques et fonctionnelles. Selon la taille des banques, les organisations diffèrent. Si l’on prend l’exemple du groupe Banque Atlantique, il dispose d’entités technico-fonctionnelles qui se chargent elles-mêmes d’implémenter de nouvelles filiales, de dispenser la formation et de faire le suivi nécessaire. En revanche, pour les « monobanques », c’est-à-dire celles qui ne disposent pas de réseaux de filiales, l’approche est différente et l’accompagnement n’est pas pareil. Le transfert de compétences est primordial dans notre approche avec les banques africaines.

 

LA : Quelles sont les évolutions futures que vous voyez venir ?

EZ : Outre la partie réglementaire imposée par les normes de Bâle II, nous suivons de très près les demandes de solutions de pilotage d’une banque comme la Business Intelligence qui permet de donner une analyse transversale au niveau du management. Cet outil d’analyse transversal est primordial pour les décideurs du monde bancaire. Même s’il existe des outils de BI sur le marché, tels qu’ils sont fournis et implémentés aujourd’hui, tout le travail de conception, d’interfaçage et d’adaptation reste à faire. La non-existence d’un BI dans une banque donnée peut laisser place à des interprétations différentes : il arrive fréquemment, lors des conseils d’administration, que la direction des risques fournisse des chiffres qui n’ont rien à voir avec ceux fournis par la direction comptable. Ce qui entraîne des divergences de point de vue. En implémentant le module de BI, les décideurs auront une source d’analyse des informations à la fois unifiée, commune et homogène. Du moment où l’analyse est faite à partir d’un BI commun, d’un datawerhouse unique d’extraction des données, les graphiques et autres courbes fournies par le système seront plus compréhensibles pour tout le monde.

MD

 
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